목차
우리는 매우 많은 시간을 회의에 사용한다.
그렇기 때문에 불필요하고 비효율적인 회의는 시간을 낭비하게 만든다.
팀의 규모가 커질수록 어떻게 회의하는지가 팀 전체의 생산성을 크게 좌우한다.
이 글에서는 효율적으로 회의할 수 있는 방법과 규칙에 대해 소개한다.
평소 다양한 매체로 소위 구글 회의법, 아마존 회의법, 테슬라 회의법이라고 불리는 방법들을 접했다(실제로 사용하는지는 모른다).
위대한 업적을 이룬 회사들의 회의법을 주관적으로 해석한 뒤, 경험에 근거해 만들어낸 하나의 주장이다.
다만 이 방법이 실제로 얼마나 효과적인지 아직 검증하지 못했다.
먼 훗날 창업을 하거나, 매니저가 되었을 때 제시하고 싶은 회의 방법이다.
1. 회의 종류
회의라는 하나의 단어 안에 너무 다양한 논의 방법을 묶어서 함께 이야기하곤 한다.
각 회의 종류마다 성격과 목적이 너무 다르기 때문에 회의 종류부터 분류해야 한다.
회의 종류를 분류한 뒤에는 각 회의에 따라 지켜야 하는 규칙을 함께 나열한다.
공식적인 용어는 아니고 속성에 맞게 편의상 다음과 같이 분류한다.
1.
가벼운 논의
2.
의사결정 회의
3.
의견 청취 회의
4.
정보 전달 회의
1-1. 가벼운 논의
먼저 아주 가벼운 논의가 있다.
보통 소수로 2~3명이 어떤 내용을 공유하거나 아주 간단한 의사결정이 필요한 경우다.
일을 할 때 실무자 간에 수시로 발생하는 가벼운 논의다.
규칙
1.
반드시 10분을 넘지 않는다.
•
10분 이상 진행되면 별도의 회의를 진행한다.
2.
가급적 앉지 않고 서서 진행한다.
•
집중력을 높이고 불필요하게 논의 시간이 지연되는 것을 방지하기 위함이다.
•
일반 사무공간과 별도의 분리된 회의 장소를 잡지 않아도 된다.
가벼운 논의는 회의로 보지 않는다.
하지만 반드시 10분 안으로 끝내야하며, 그 이상의 논의가 필요하면 정식으로 회의 규칙을 따라야한다.
1-2. 의사결정 회의
의사결정 회의 목적은 말 그대로 의사결정이다.
회의에 명확한 안건이 있고, 마지막에는 안건에 맞는 결론을 도출해야 한다.
회의는 주최자의 판단 하에 15분 또는 30분으로 진행한다.
주최자는 회의를 열고 진행하는 사람인데, 자세한 역할은 2-1에서 후술한다.
하나의 회의에서는 하나의 안건만 처리한다.
규칙
1.
반드시 주최자가 있어야 한다.
2.
회의 시작 전, 반드시 명확한 안건이 있어야 한다.
3.
회의가 끝난 후, 반드시 명확한 결론을 도출해야 한다.
4.
회의 시간은 15분 또는 30분 진행한다.
•
그 이상 논의가 필요하면 회의를 분리한다.
5.
회의 참여자는 6명*을 넘지 않는다.
•
6명 또는 8명으로 팀의 상황에 맞게 조정할 수 있다.
6.
하나의 회의에서는 반드시 하나의 안건만 처리한다.
1-3. 의견 청취 회의
다양한 구성원들의 의견을 청취하는 회의다.
어떤 문제에 대한 다양한 아이디어가 필요하거나 열린 주제로 참여자의 의견을 자유롭게 들을 때 사용하는 회의다.
다만 의견 청취 회의는 논의 목적을 전달하고, 아이디어의 범위를 적당히 제한해야 한다.
예를 들어, "굿팡"이라는 이커머스 회사에서 매출 증대를 위해 다음 분기 목표를 설정하려고 한다.
그래서 구성원들이 의견을 제시할 수 있는 의견 청취 회의를 열었다고 하자.
목적과 아이디어의 범위를 잘 정하지 않으면, 회의 참여자들은 너무 장기적인 방향성에 대해 이야기하거나 매출이 잘 나올 것 같으니 갑자기 메타버스 사업을 하자고 할 수도 있다.
규칙
1.
반드시 회의 목적을 정하고, 이를 참여자에게 전달한다.
•
아이디어의 범위를 일정 부분 제한한다.
2.
반드시 발화에 제한시간(1~5분)이 필요하다.
•
한 사람이 너무 오래 이야기 하는 것은 금지한다.
•
가급적 주제를 사전에 공유하고, 참여자들이 의견을 미리 정리하도록 유도한다.
1-4. 정보 전달 회의
보통 일정 주기를 갖고 구성원들에게 회사 차원에서(또는 팀 차원에서) 정보를 공유하는 회의다.
너무 자주 하면 전체적인 업무 시간을 많이 낭비하고, 너무 없어도 구성원들 간의 정보 격차가 발생한다.
대부분의 정보 전달 회의는 일방적으로 회의가 진행되기 때문에 참여자들이 집중력을 잃기 쉽다.
또 준비된 내용이 부실하고 요점 정리가 안 되어 있을수록 참여자는 흥미를 잃는다.
위와 같은 상황이 반복되면 참여도가 떨어지고, 청취자는 이를 무의미한 시간이라고 생각한다.
결과적으로 전달은 이루어지지만 정보의 격차는 해소되지 않는다.
따라서 발표자는 반드시 내용을 잘 정리해서 전달해야 한다.
오히려 발표 내용이 약간 부족하면 청중의 질문을 유도할 수 있기 때문에 효과적일 수도 있다.
규칙
1.
반드시 일정을 미리 공지한다.
•
최소 일주일 전에는 공지해야한다.
2.
반드시 발표자는 발표 내용을 완벽히 숙지하고, 요약해서 전달한다.
•
듣는 사람의 시간을 배려해야 한다.
3.
반드시 발표 시간을 미리 정하고, 약속된 시간을 지켜야 한다.
2. 회의 방법
앞서 회의 종류를 네 가지로 분류하였다.
그 중에서도 가장 빈번히 일어나면서 비효율적인 회의는 의사결정 회의라고 생각한다.
이번에는 의사결정 회의가 어떻게 이루어져야 하는지 이야기하겠다.
이에 앞서 의사결정 회의 참여자를 이해관계에 따라 분류하고, 각각의 역할에 대해 설명하겠다.
2-1. 참여자 구성
회의에 참여하는 사람은 3가지로 분류한다.
1.
주최자
2.
논의자
3.
관전자
각 참여자의 역할에 대해서 알아보자.
a. 주최자
주최자는 회의를 주최하고 진행하는 사람이다.
회의 시작과 끝을 모두 책임지는 사람이다.
의사결정 회의를 통해 도출한 결과의 책임자가 회의 주최자가 되는 것이 이상적이다.
주최자는 반드시 회의 전 명확한 안건을 정하고 회의를 시작해야 한다.
회의에 참여할 논의자를 결정하고, 회의 시간과 장소를 조율하여 일정을 참여자들에게 공유한다.
회의 목적인 명확한 결과 도출을 위해 회의 중간에 이루어지는 논의들이 목적과 부합할 수 있도록 중재한다.
회의가 끝난 이후에는 회의 내용과 결과를 정리해서 참여자들에게 전달한다.
주최자는 회의 내용을 직접 기록할 수도 있지만, 가급적이면 녹음 기능을 활용하는 것이 좋다.
회의 진행과 기록을 함께 하는 것은 매우 힘들기 때문이다.
다만 반드시 회의 내용을 적절한 방법으로 기록하여 회의 이후에는 이를 정리해서 공유한다.
b. 논의자
의사결정에 실질적인 영향을 발휘할 수 있는 이해관계자로 회의에 적극적으로 참여해야 한다.
주최자의 참석 요청에 반드시 응할 필요는 없지만, 참석하지 않을 경우 본인이 주최자에게 이를 납득시켜야 한다.
만약 일정상 참석이 힘들다면 반드시 대리자를 직접 지정하여 참석시켜야 한다.
회의에 참석한 경우, 회의 중간에 절대로 다른 업무(노트북/휴대전화 사용 등)를 해서는 안 된다.
주최자 만큼이나 의사결정에 따른 결과에 책임감을 가져야 하지만, 최종 결정권은 주최자에게 위임한다.
만약 결정권을 위임하기 싫다면, 직접 주최자가 되어 다른 회의를 열면 된다.
c. 관전자
직접적인 발언권은 없지만, 회의에 참여하여 진행 과정을 들을 수 있다.
회의 중간에 입장과 퇴장이 자유롭지만, 회의를 방해해서는 안 된다.
물리적으로 논의자와 분리되어 있어야 한다.
주최자의 재량으로 회의 중간에 잠깐의 발언권을 얻을 수 있지만, 논의자가 아니기 때문에 발언을 제한 받을 수 있다.
만약 정식으로 논의자로 초대 받지 못했지만, 본인 판단 하에 논의자로 추가되어야 한다면 회의 시작 전에 논의자로 참여하기 위해 주최자와 협의할 수 있다.
2-2. 회의 진행
의사결정 회의는 15분 또는 30분 동안 이루어진다.
회의는 시작, 중간, 마무리로 크게 세 단계로 나뉜다.
각 단계에 따른 시간 분배는 대략 다음과 같다.
•
15분 회의 = 시작 3분 / 중간 10분 / 마무리 2분
•
30분 회의 = 시작 5분 / 중간 20분 / 마무리 5분
시간 분배는 주최자의 재량으로 조정될 수 있지만, 반드시 세 단계로 분리해서 진행한다.
a. 시작 단계
시작 단계는 참여자들이 회의에 몰입할 수 있는 시간을 주는 단계다.
갑자기 본격적인 논의를 시작하면, 주최자에 비해 다른 참여자들은 해당 주제에 몰입이 되어있지않다.
따라서 초반 회의가 주최자에 의해 일방적으로 진행되거나 다소 산만한 경우가 있는데 이를 방지하는 과정이다.
논의자들이 모두 참석했는지 확인하고, 지각하는 사람이 있다면 잠깐 기다릴 수 있다.
다만 주최자는 절대 지각을 해서는 안 된다.
또 주최자는 회의가 어떻게 진행될지 미리 전달한다.
어떤 순서로 무엇에 대해 논의할 것인지, 각 논의는 얼마동안 진행될 것인지와 같은 계획을 전달한다.
전체적인 큰 그림을 제시해서 참여자들이 회의를 예측 가능하게 만들고, 참여자들의 집중력을 올리는 시간이다.
가장 중요한건 회의 안건을 참여자들에게 이해시키는 것이다.
애초에 방향이 잘못된 회의라면 좋은 결과를 도출할 수 없다.
따라서 이 과정에서 참여자들에게 회의 목적을 이해시키는 것에 큰 노력을 기울여야 한다.
마지막으로는 논의자 중에 한 명을 시간 관리자를 선정한다.
선정 방법은 크게 중요하지 않지만, 가급적 임의로 선택될 수 있는 방법을 사용한다.
시간 관리자는 주최자의 맞은 편에 앉아, 주최자의 계획대로 회의가 진행될 수 있도록 시간 관리를 돕는다.
예를 들어, A라는 것에 대해 10분 이야기하기로 했다면, 시간 관리자는 계획에 맞게 10분을 잰다.
그리고 중간에 한 번, 종료 1분 전에 한 번 참여자들에게 시간을 공지한다.
별도의 시간 관리자를 두는 이유는 주최자가 시간 관리와 회의 중재를 병행하기 힘들기 때문이다.
짧은 시간 안에 집중력 있게 논의를 마치기 위해서는 참여자들끼리 중요한 내용을 밀도 있게 나누는 것이 중요하다.
따라서 주최자는 논의자의 발화에 매우 집중하여 경청하고, 때로는 적극적으로 개입해야 한다.
또 팀 내에서 회의 주최는 보통 어떤 역할을 가진 사람이 반복적으로 하는 경우가 많다.
그런데 논의자들이 번갈아가면서 시간 관리자를 하면, 회의에서 시간 관리의 어려움을 직접 경험할 수 있다.
논의자들에게 주최자의 부담과 책임을 일부 나누어주는 문화로 이해하면 된다.
b. 중간 단계
실질적인 논의가 이루어지는 단계다.
주최자는 시간 관리자가 전달해주는 시간에 따라서 회의가 잘 진행될 수 있도록 중재한다.
논의 방향이 회의 목적과 맞는지 끊임없이 확인하면서 논의자들이 효율적이고 합리적인 의견을 제시할 수 있도록 돕는다.
c. 마무리 단계
회의를 마무리 하고 결론을 도출하는 과정이다.
모든 회의 참여자가 결과에 만족하지 않더라도 주최자는 책임감을 갖고 하나의 결론을 도출한다.
도출된 결론은 다른 회의를 통해서 충분히 바꿀 수 있다.
중요한 것은 회의가 끝날때마다 명확한 결론은 이끌어내는 것이다.
시간적 여유가 된다면 회의 내용을 요약해서 참여자들과 공유할 수 있고, 관전자의 의견을 들어볼 수도 있다.
2-3. 예상 질문
15분(또는 30분) 안에 의사결정을 해야 한다면, 시간적 압박으로 잘못된 결정을 할 수 있지 않을까?
맞다. 시간적인 압박은 잘못된 선택을 이끌수 있다.
하지만 회의 시간이 늘어난다고 반드시 좋은 결정을 하는 것도 아니다.
그리고 좋은 결정이란 결국엔 결과로써 입증되는 것이다.
좋은 결정이 되기 위해서는 그 전에 좋은 계획과 좋은 실행이 있어야한다.
그리고 그 결과는 실행하기 전까지 절대로 알 수 없다.
결정이 지연되는 것보다 결정하여 계획하고 실행해서 관측하는 것이 훨씬 유리하다.
실행 전까지 모든 것은 확률적으로 존재할 뿐이다.
안타까운 이야기지만 제한된 시간 안에서 결정하는 것이 어려운 사람은 충분한 시간을 주어도 올바른 선택을 하지 못한다.
목적에 맞는 하나의 합리적인 결정을 하는데 15분에서 30분이면 충분하다.
또 어떤 것을 결정하는데 계속 의견이 충돌한다는 것은 그만큼 결정하기 어려운 문제라는 의미다.
그런 문제일수록 시간을 제한하지 않으면, 한 쪽이 포기할 때까지 돌고도는 이야기만 반복된다.
만약 해당 문제가 Two-way Door Decision(선택이 잘못되었을 때 쉽게 되돌릴 수 있는 결정)이라면, 하나의 선택을 실행하고 실패하면 빠르게 돌아오는 것이 무의미한 회의를 반복하는 것보다 낫다.
One-way Door Decision이더라도 긴 회의를 하는 것 보다 여러번 나누어서 하는 것이 서로의 의견을 이해하고, 다시 생각할 수 있는 시간을 갖게하여 더 나은 결정을 이끌 수 있다.
결정을 미루는 것도 때로는 합리적인 결정이다.
다만 결정을 미루기로 결정했다면 언제 다시 논의할 것인지 후속 계획 역시 적극적으로 결정해야한다.
가장 중요한 것은 효용 없이 서로 같은 이야기만 반복하는 무의미한 시간을 줄이는 것이다.